Warum gute Entscheidungen im Management nicht so entstehen, wie wir denken (2/2) 

Der blinde Fleck: Entscheidungspräferenzen 

Ein besonders wirkungsvoller Teil des Trainings beschäftigte sich mit Entscheidungspräferenzen. Dabei wurde deutlich: Führungskräfte unterscheiden sich nicht nur darin, welche Entscheidung sie treffen würden, sondern auch darin, wie sie grundsätzlich entscheiden. 

Typische Spannungsfelder waren: 

• ergebnisorientiert oder prozessorientiert 

• intuitiv oder faktenbasiert 

• unabhängig oder einbeziehend 

Die zentrale Erkenntnis war: Keine Entscheidungspräferenz ist per se besser. Jede Präferenz hat Stärken – und jede Präferenz hat blinde Flecken. 

Ergebnisorientierte Entscheider:innen bringen Tempo und Klarheit ein, können aber Prozessakzeptanz unterschätzen. Prozessorientierte Entscheider:innen schaffen Beteiligung und Anschlussfähigkeit, können aber Entscheidungen verzögern. Intuitive Entscheider:innen erkennen Muster schnell, laufen jedoch Gefahr, sich von impliziten Annahmen leiten zu lassen. Faktenbasierte Entscheider:innen schaffen Nachvollziehbarkeit, können aber in Situationen mit unvollständiger Datenlage zu lange auf Sicherheit warten. 

Probleme entstehen vor allem dann, wenn Entscheidungspräferenzen unbewusst bleiben. 

Dann werden Unterschiede schnell persönlich interpretiert: Die eine Person gilt als zu langsam, die andere als zu dominant, die dritte als zu detailverliebt. Tatsächlich treffen hier oft unterschiedliche Entscheidungslogiken und Interaktionsmuster aufeinander. 

Ziel ist deshalb nicht, einen vermeintlich richtigen Entscheidungsstil zu entwickeln. Ziel ist, situativ flexibel entscheiden zu können. 

Entscheidungspräferenzen beschreiben, wie Individuen und Gruppen zwischen mehreren Optionen abwägen und eine Auswahl treffen. Normative Modelle gehen davon aus, dass diese Auswahl auf einer bewussten Bewertung von Nutzen und Wahrscheinlichkeiten beruht (Betsch et al., 2010). In der Praxis zeigen sich jedoch andere Muster: Entscheidungen erfolgen häufig unter Unsicherheit, mit unvollständigen Informationen und konkurrierenden Zielsetzungen. 

In solchen Situationen greifen Entscheiderinnen und Entscheider verstärkt auf Intuition und Heuristiken zurück – also auf erfahrungsbasierte, vereinfachende Entscheidungsregeln (Gigerenzer, 2007; Klein, 1993). Diese ermöglichen es, auch unter Zeitdruck und Komplexität handlungsfähig zu bleiben. Analytisches Denken strukturiert dabei vor allem die Informationssuche und den Entscheidungsrahmen, während die eigentliche Präferenzbildung oft schnell und teilweise unbewusst erfolgt (Betsch et al., 2010). 

Welche Option bevorzugt wird, hängt wesentlich vom Kontext ab. Insbesondere beeinflussen: 

• Darstellung von Informationen (Framing-Effekte): Die Art der Darstellung verändert die Bewertung von Alternativen (Tversky & Kahneman, 1981; Eberhard, 2021). 

• Referenzpunkte und Anker: Frühe Informationen setzen Vergleichsmaßstäbe, die spätere Bewertungen prägen. 

• Erfahrungs- und Kontextwissen: Individuelle und kollektive Erfahrungen lenken Aufmerksamkeit und Bewertung. 

• Komplexität und Zeitdruck: Mit steigender Unsicherheit gewinnen intuitive Präferenzen an Gewicht (Gigerenzer, 2007; Klein, 1993). 

Entscheidungspräferenzen sind damit kein statisches Merkmal, sondern entstehen situativ im Zusammenspiel von Informationslage, Erfahrung und Kontext. Sie sind weniger Ausdruck objektiver Optionen als Ergebnis eines kognitiven und sozialen Bewertungsprozesses (Tversky & Kahneman, 1981). 

Was im  Leadership Workshop sichtbar wurde 

Zu Beginn stand die Erwartung im Raum, vor allem Modelle und theoretische Grundlagen kennenzulernen. Im Verlauf zeigte sich jedoch schnell ein anderes Bedürfnis. 

Ein Teilnehmender formulierte sinngemäß: 

„Wir diskutieren viel – aber oft bleibt unklar, worauf unsere Entscheidungen eigentlich basieren.“ 

Diese Aussage öffnete den Raum für eine tiefere Reflexion. In der gemeinsamen Arbeit wurde sichtbar: 

• Entscheidungen wurden häufig erst im Nachgang begründet. 

• Analyse diente teilweise der Absicherung gegenüber anderen. 

• Unterschiedliche Entscheidungslogiken im Team waren unausgesprochen. 

• Unsicherheiten wurden nicht immer offen benannt. 

• Die Kommunikation von Entscheidungen erfolgte oft später als nötig. 

Besonders wirksam war eine Übung, in der wir reale Entscheidungen aus dem Arbeitsalltag  des Führungsteams reflektiert haben. Dabei ging es nicht nur darum, was entschieden wurde, sondern vor allem darum, wie die Entscheidung entstanden war. 

Die Leitfragen lauteten: 

• Wann war die Entscheidung innerlich klar? 

• Welche Informationen wurden tatsächlich genutzt? 

• Welche Annahmen waren entscheidend? 

• Was wurde erst im Nachhinein rationalisiert? 

• Wer wurde einbezogen – und wer nicht? 

• Wie wurde die Entscheidung kommuniziert? 

Dadurch verschob sich die Diskussion. Weg von der Frage: „Was ist die richtige Entscheidung?“ 

Hin zu: „Wie treffen wir Entscheidungen eigentlich – und was bedeutet das für uns als Team?“ 

Diese Verschiebung war aus meiner Sicht der entscheidende Mehrwert. Denn sie machte sichtbar, dass Entscheidungsqualität nicht erst beim Ergebnis beginnt. Sie beginnt im Prozess. 

Was sich dadurch verändert hat 

Im weiteren Verlauf des Workshops entstanden drei zentrale Veränderungen. 

1. Mehr Transparenz im EntscheidungsprozessDas Management Team begann bewusster zu benennen, welche Informationen fehlen, welche Unsicherheiten bestehen und welche Annahmen einer Entscheidung zugrunde liegen.Das klingt einfach, ist aber kulturell anspruchsvoll. Denn Unsicherheit offen zu benennen, widerspricht in manchen Organisationen dem unausgesprochenen
   Bild von Führung. Führung soll dann vor allem Klarheit, Sicherheit und Entschlossenheit ausstrahlen.Doch gerade in komplexen Situationen ist es wirksamer, Unsicherheit nicht zu verdecken. Transparenz bedeutet nicht, unentschlossen zu wirken. Sie bedeutet, deutlich zu machen:
   

• Wir wissen, was wir wissen. 

• Wir wissen auch, was wir nicht wissen. 

• Und wir treffen auf dieser Grundlage eine verantwortete Entscheidung. 

2. Bewussterer Umgang mit unterschiedlichen PerspektivenUnterschiedliche Entscheidungspräferenzen wurden im Workshop nicht als Problem, sondern als Ressource sichtbar. Das veränderte die Qualität der Diskussion.Statt Unterschiede vorschnell zu bewerten, konnte das Team fragen: 

• Welche Perspektive bringt dieser Stil ein? 

• Wo hilft uns Tempo? 

• Wo brauchen wir Beteiligung? 

• Wo ist Analyse unverzichtbar? 

• Wo müssen wir trotz unvollständiger Daten entscheiden? 

So entsteht eine andere Form von Zusammenarbeit. Unterschiedlichkeit wird nicht nivelliert, sondern nutzbar gemacht. 

3. Klarere Kommunikation von EntscheidungenEin besonders starker Effekt entstand bei der Frage: Wie kommunizieren wir unsere Entscheidungen?Denn Managemententscheidungen sind nicht abgeschlossen, sobald sie getroffen wurden. Sie müssen verstanden, akzeptiert und umgesetzt werden. Gerade auf Führungsebene entscheidet die Kommunikation darüber, ob Entscheidungen Orientierung geben oder Irritation erzeugen.Eine gute Entscheidungskommunikation erklärt nicht nur das Ergebnis. Sie macht auch nachvollziehbar: 

• Warum wurde entschieden? 

• Welche Alternativen wurden geprüft? 

• Welche Unsicherheiten bestehen weiterhin? 

• Was bedeutet die Entscheidung konkret? 

• Wann wird überprüft, ob Anpassungen nötig sind? 

Damit wird Entscheidungskommunikation zu einem zentralen Bestandteil von Führung. 

Was Organisationen daraus lernen können 

Organisationen, die ihre Entscheidungsqualität verbessern wollen, sollten nicht nur neue Entscheidungsmodelle einführen. Sie sollten zunächst verstehen, wie Entscheidungen heute tatsächlich entstehen. 

Aus meiner Sicht sind dafür vier Fragen besonders hilfreich: 

• Welche Entscheidungen treffen wir regelmäßig – und welche davon sind wirklich managementrelevant? 

• Welche Entscheidungsprozesse sind explizit, welche laufen informell? 

• Welche Interaktionsmuster im Entscheidungsprozess prägen unsere Führungskultur? 

• Wie gehen wir mit Unsicherheit, Intuition und nachträglicher Rationalisierung um? 

Diese Fragen machen sichtbar, dass Entscheidungsfähigkeit nicht nur eine individuelle Kompetenz ist. Sie ist auch eine organisationale Fähigkeit. 

 Führungskräfte entscheiden besser, wenn sie Räume schaffen, in denen Annahmen benannt, Perspektiven genutzt, Unsicherheiten akzeptiert und Entscheidungen klar kommuniziert werden. 

Dazu gehört auch, Intuition nicht als Gegensatz zur Professionalität zu betrachten. Intuition kann wertvoll sein, besonders wenn sie auf Erfahrung beruht. Aber sie braucht Reflexion. Analyse kann Orientierung geben, aber sie ersetzt keine Urteilskraft. Und Kommunikation ist nicht nur der letzte Schritt nach einer Entscheidung, sondern Teil ihrer Wirksamkeit. 

Fazit: Gute Entscheidungen beginnen im Prozess – nicht beim Ergebnis 

Gute Entscheidungen im Management sind kein einmaliger Akt. Sie entstehen aus einem bewussten Zusammenspiel von Intuition, Analyse, Erfahrung, Kommunikation und Zusammenarbeit. 

Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Welche Methode garantiert die richtige Entscheidung? Eine solche Methode gibt es nicht. 

Die wichtigere Frage lautet: Wie können wir als Führungsteam bewusster, transparenter und lernfähiger entscheiden? 

Organisationen, die hier ansetzen, gewinnen mehr als bessere Einzelentscheidungen. Sie entwickeln Klarheit über Entscheidungslogiken, mehr Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit und ein gemeinsames Verständnis von Verantwortung. 

Nicht die Methode allein entscheidet über Qualität. Entscheidend ist das Verständnis dafür, wie Entscheidungen entstehen – und wie Organisationen daraus lernen. 

Wenn Sie als Führungsteam Entscheidungsqualität gezielt weiterentwickeln möchten, gewinnen Sie dabei mehr als bessere Einzelentscheidungen: Klarheit über Entscheidungslogiken, mehr Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit und ein gemeinsames Verständnis von Verantwortung. 

Gerne begleite ich Sie dabei, Entscheidungslogiken und -muster sichtbar zu machen, unterschiedliche Entscheidungspräferenzen produktiv zu nutzen und Managemententscheidungen klarer zu kommunizieren.  

Ihr Jovan Hergenröder