Warum gute Entscheidungen im Management nicht so entstehen, wie wir denken (1/2)
Und was Organisationen daraus lernen können
Führungskräfte treffen jeden Tag Entscheidungen. In Meetings, Gesprächen, Projekten, Strategieprozessen, Krisensituationen etc. Manche Entscheidungen wirken klein und operativ, andere haben weitreichende Folgen für Zusammenarbeit, Ressourcen, Kultur oder die strategische Ausrichtung.
In der Arbeit mit Führungsteams begegnet mir immer wieder ein ähnliches Gefühl: Wir entscheiden viel – aber wir könnten besser entscheiden.
Damit ist nicht gemeint, dass Führungskräfte zu wenig analysieren oder zu wenig Verantwortung übernehmen. Häufig liegt die Herausforderung tiefer. Viele Organisationen sprechen intensiv über Inhalte, Ziele und Maßnahmen. Aber sie sprechen deutlich seltener darüber, wie Entscheidungen eigentlich entstehen.
In einem aktuellen Leadership Workshop mit einem Management Team wurde genau das sichtbar. Zu Beginn stand die Erwartung im Raum, vor allem Entscheidungsmodelle und Methoden kennenzulernen. Im Verlauf zeigte sich jedoch: Der eigentliche Hebel lag nicht in einem weiteren Tool, sondern in der bewussten Reflexion des eigenen Entscheidungsverhaltens.
Die zentrale Erkenntnis war: Gute Managemententscheidungen entstehen selten so rational, linear und faktenbasiert, wie wir es gerne annehmen. Sie entstehen im Zusammenspiel von Intuition, Analyse, Erfahrung, Kommunikation und organisationalem Kontext.
Der Irrtum: Entscheidungen entstehen rein rational
Viele Führungskräfte gehen davon aus, dass gute Entscheidungen vor allem das Ergebnis sauberer Analyse sind. Die Logik dahinter klingt zunächst überzeugend: Erst werden Informationen gesammelt, dann Optionen bewertet, anschließend wird rational entschieden.
In der Praxis erlebe ich häufig ein anderes Muster. Entscheidungen sind innerlich oft schon relativ früh klar. Die anschließende Analyse dient dann nicht immer der offenen Prüfung, sondern teilweise der Absicherung, Legitimation oder Kommunikation einer bereits entstandenen Tendenz.
Im Workshop haben wir deshalb mit sehr einfachen, aber wirkungsvollen Fragen gearbeitet: Wann war mir innerlich klar, wie ich entscheide? Was kam zuerst – Gefühl oder Analyse? Wofür nutze ich Analyse eigentlich wirklich?
Für viele der Teilnehmenden war die Reflexion überraschend. Es wurde deutlich: Intuition und Analyse wirken nicht sauber nacheinander. Sie greifen ineinander.
Das Bauchgefühl ist dabei nicht automatisch irrational. Gleichzeitig ist Analyse nicht automatisch objektiv. Beide können hilfreich sein – und beide können in die Irre führen.
Gerade im Management ist diese Differenzierung wichtig. Führungskräfte entscheiden häufig in Situationen, in denen Muster nicht stabil sind, Folgen erst später sichtbar werden und Informationen unvollständig bleiben. Deshalb reicht es nicht, Intuition entweder zu idealisieren oder abzuwerten. Entscheidend ist, sie bewusst in den Entscheidungsprozess einzubinden.
Entscheidungen unter Unsicherheit sind der Normalfall
Ein zentraler Aha-Moment im Workshop war: Managemententscheidungen finden fast immer unter Unsicherheit statt.
Das klingt selbstverständlich, wird in Organisationen aber oft unterschätzt. In vielen Entscheidungsprozessen tun wir so, als ließe sich durch mehr Daten, mehr Analysen oder mehr Abstimmung irgendwann vollständige Klarheit herstellen.
In komplexen Führungssituationen ist jedoch das selten der Fall.
Der Unterschied zwischen Risiko und Unsicherheit ist dabei entscheidend. Risiken lassen sich zumindest teilweise berechnen, weil Eintrittswahrscheinlichkeiten oder Erfahrungswerte vorliegen. Unsicherheit bedeutet dagegen: Genau diese Grundlagen fehlen oder sind nur begrenzt belastbar.
Die Folge ist: Daten reichen nicht aus. Modelle greifen nur begrenzt. Erfahrung und Urteilskraft werden entscheidend. Und Entscheidungen müssen getroffen werden, obwohl wesentliche Informationen fehlen.
Ein Satz aus dem Workshop brachte das gut auf den Punkt: „Man hat nie alle Fakten bei einer Entscheidung.“
Das bedeutet nicht, dass Analyse unwichtig wird. Im Gegenteil: Gute Analyse hilft, Annahmen zu klären, Risiken sichtbar zu machen und Optionen vergleichbarer zu machen. Aber sie ersetzt nicht die Führungsaufgabe, unter Unsicherheit Verantwortung zu übernehmen.
Für Organisationen folgt daraus: Nicht jede Managemententscheidung kann wie ein Rechenproblem behandelt werden. Manche Entscheidungen brauchen Daten. Andere brauchen Experimente, Perspektivenvielfalt, Hypothesen und die Bereitschaft, nachzusteuern.
Woran erkennen wir eine gute Managemententscheidung?
Eine weitere zentrale Frage im Workshop war: Woran erkennen wir überhaupt eine gute Entscheidung?
Diese Frage ist anspruchsvoller, als sie zunächst wirkt. Denn im Rückblick werden Entscheidungen häufig am Ergebnis bewertet. War das Ergebnis positiv, gilt die Entscheidung als gut. War das Ergebnis negativ, wird sie infrage gestellt.
Doch gerade unter Unsicherheit ist das zu kurz gedacht. Eine gut getroffene Entscheidung kann zu einem schwierigen Ergebnis führen. Und eine schlecht getroffene Entscheidung kann zufällig gut ausgehen.
Deshalb braucht es Kriterien, die nicht nur das Ergebnis, sondern auch die Qualität des Entscheidungsprozesses betrachten.
Im Workshop hat das Führungsteam unter anderem folgende Kriterien erarbeitet: Relevanz: Passt die Entscheidung zur aktuellen Situation? Zielgerichtetheit: Unterstützt sie strategische Ziele? Effizienz: Stehen Aufwand und Ergebnis im Verhältnis? Flexibilität: Kann die Entscheidung angepasst werden? Vollständigkeit: Wurden wesentliche Aspekte berücksichtigt?
Diese Kriterien helfen nicht dabei, perfekte Entscheidungen zu treffen. Sie machen Entscheidungen aber reflektierbar und überprüfbar.
Das ist ein wichtiger Unterschied. Denn viele Teams diskutieren lange über die Sachebene, aber selten über den Prozess. Dabei wären gerade diese Fragen hilfreich: Welche Annahmen liegen unserer Entscheidung zugrunde? Welche Unsicherheiten akzeptieren wir bewusst? Welche Perspektiven fehlen? Wann überprüfen wir die Entscheidung erneut?
Gute Entscheidungen im Management entstehen daher nicht nur durch bessere Antworten, sondern durch bessere Fragen. Sprechen Sie mich an, wenn Sie Entscheidungsqualität in Ihrem Führungsteam gezielt weiterentwickeln möchten.
Fortsetzung folgt im zweiten Teil…
