Führung in unsicheren Zeiten

Was Krise und Unsicherheit wirklich von Führung verlangen – und warum Resilienz mehr ist als Durchhalten

Rückblick auf unser Lunch & LEADERSHIP am 24. September 2026 mit Prof. em. Dr. Theo Wehner, Claudia Neumann und Martin Merdes

„Wenn man Historiker fragen würde, die würden sagen, es war noch nie so sicher wie heute.“

Prof. em. Dr. Theo Wehner

Ein Satz, der im ersten Moment überrascht – und der mitten in unser Thema trifft: Vielleicht ist nicht die Lage das Entscheidende, sondern das, was sie mit uns macht.

Darüber haben wir eine Stunde lang gesprochen: 30 Minuten Talk mit Theo Wehner, Claudia Neumann und Martin Merdes, 30 Minuten Austausch mit Ihnen. Eine Stunde voller Fragen, die keine schnelle Antwort haben – und gerade deswegen wichtig sind.

Denn wenn Unsicherheit nicht einfach nur eine Eigenschaft der Welt ist, sondern auch etwas mit unserer Wahrnehmung, unseren Deutungen und unseren inneren Möglichkeiten zu tun hat, verändert sich auch die Frage an Führung: Nicht nur „Wie schaffen wir mehr Sicherheit?“, sondern auch „Wie werden wir handlungsfähiger im Umgang mit dem, was sich nicht sicher machen lässt?“

Sind die Zeiten wirklich unsicherer geworden?

Zum Einstieg das Stimmungsbild aus der Runde: Rund zwei Drittel schrieben ein Ja in den Chat. Interessanter waren die Nuancen – eine Teilnehmerin schrieb: „gefühlt ja, prinzipiell nein“.

Theo Wehner drehte den Blick um: Aus seiner historischen Perspektive war es noch nie so sicher wie heute. Wir denken über die Sicherheit von Flügen nach. Dabei sei die Fahrt zum Flughafen unsicherer als der Flug danach. Und aus der Frage „how safe is safe enough?“ ist längst eine andere geworden: „how safe is fair enough?“ Wie fair ist das, was uns an Sicherheitsversprechen angeboten wird?

Claudia Neumann schob den Fokus auf eine zweite Ebene: Es gibt die Unsicherheit in der Welt – und es gibt das Erleben von Unsicherheit. Dazwischen liegt ein Verarbeitungssystem: Sinne, Gehirn, Nervensystem – und die Art, wie wir Erfahrungen ordnen, bewerten und ihnen Bedeutung geben. Und die Anforderungen an dieses Verarbeitungssystem in uns haben sich deutlich verändert.

Genau hier wurde eine wichtige Unterscheidung des Gesprächs sichtbar: Dieselbe Situation kann von verschiedenen Menschen sehr unterschiedlich erlebt, eingeordnet und beantwortet werden. Wir reagieren nicht unmittelbar auf „die Wirklichkeit“, sondern immer auch auf unsere Vorstellung davon. 

Die Landkarte ist nicht das Gebiet

„Meine Landkarte ist nicht die Wirklichkeit, sondern jeder hat eine andere Landkarte. Und die Frage ist: kann ich das sehen? Und kann ich meine Landkarte besprechbar machen?“
Claudia Neumann

Wir navigieren mit inneren Landkarten: gebaut aus Erfahrung, Expertise, Gewohnheit uvm. Sie sind unverzichtbar – und nie die Landschaft selbst.

Gerade unter Unsicherheit wird das relevant. Denn je weniger eindeutig die Situation ist, desto stärker sind wir darauf angewiesen, sie zu interpretieren. Was wir dann für eine nüchterne Beschreibung der Lage halten, enthält häufig bereits Annahmen darüber, was wichtig ist, was passieren wird und was jetzt zu tun ist.

In der Praxis zeigt sich das ganz praktisch: Alle sagen Ja – und meinen möglicherweise unterschiedliche Dinge. Deshalb lohnt es sich, die eigene Landkarte früh zum Gespräch machen. Und die Unterschiede nicht vorschnell glattzubügeln.

Ein Teilnehmer brachte ein Praxisbeispiel ein: In einem großen Automobilkonzern wurden die Landkarten von 3.300 Führungskräften in einem „Managementhaus“ mit fünf Kompetenzfeldern zusammengeführt. Theo Wehners Reaktion darauf war präzise: „Mich interessieren die Abweichungen.“ Eine Synchronisierung von 3.300 Landkarten könne ohnehin nicht gelingen. Wertvoll sei vielmehr, Unterschiede sichtbar zu machen und zu fragen: Können wir mit denen umgehen?

Und Improvisation, sonst gern als Verlegenheitslösung abgetan, wird zu einer wichtigen Fähigkeit:

„Nur wenn ich gut vorbereitet bin – wenn ich einen guten Plan, eine gute Landkarte habe –, dann kann ich improvisieren, wenn Landkarte und Landschaft nicht übereinstimmen.“
Prof. em. Dr. Theo Wehner

Zwischen Plan und Wirklichkeit unterscheiden zu können und sich an die Wirklichkeit anzupassen – darin liegt, so Wehner, eine besondere Fähigkeit.

Der Plan verliert dadurch nicht seinen Wert. Im Gegenteil: Eine gute Landkarte hilft uns bei der Orientierung. Problematisch wird sie erst dann, wenn wir versuchen, die Landschaft passend zur Karte zu machen.

Das Wasser beruhigen. Das Gefäß erweitern.

Ein Bild begleitete die Stunde: Wasser und Gefäße

Die erste Aufgabe ist, das Wasser zu beruhigen: Muster wahrnehmen, Emotionen regulieren, bewusst statt automatisch handeln. Unter Stress wird unser Wahrnehmungs- und Handlungsspielraum enger. Selbstführung hilft uns, wieder Zugang zu den Fähigkeiten zu bekommen, die grundsätzlich vorhanden sind.

Die zweite Aufgabe ist dauerhafter: Das Gefäß erweitern.

„Wie groß ist eigentlich mein Gefäß, meine innere Struktur, mit der ich Unsicherheit begegne?“
Claudia Neumann

Das Gefäß zu weiten, ist eine Frage von Entwicklung. Gemeint ist damit etwas anderes als Stressregulation: Das Wasser zu beruhigen verändert unseren Zustand. Das Gefäß zu erweitern, verändert unsere Möglichkeiten. Entwicklung bedeutet, dass sich dauerhaft erweitert, was ein Mensch in reguliertem Zustand gleichzeitig wahrnehmen, unterscheiden, miteinander in Beziehung setzen und innerlich halten kann. Mehr Perspektiven können einbezogen, Widersprüche länger gehalten und vorläufige Entscheidungen getroffen werden, ohne sofort Eindeutigkeit herstellen zu müssen.

Wie unterschiedlich sich das zeigen kann, illustrierte Claudia Neumann an zwei Führungskräften in einer Reorganisation: Für die eine entsteht Sicherheit erst dann wieder, wenn sie weiß: Was ist der Plan? Was ist meine Rolle? Welche Kompetenzen brauche ich? Eine andere kann sagen: Ich hätte diese Klarheit auch gerne – aber sie ist gerade nicht verfügbar. Also arbeite ich mit vorläufigen Annahmen, höre unterschiedliche Perspektiven, probiere aus und korrigiere. Die äußere Unsicherheit ist dieselbe. Der innere Raum, in dem sie verarbeitet wird, ist unterschiedlich groß.

Was Führung kann – und was nicht

Sicherheit herstellen, einen absoluten Plan haben – das ist eine Illusion, ordnete Martin Merdes das Führungsversprechen in unsicheren Zeiten ein. Wo niemand die Lösung haben kann, verschiebt sich die Aufgabe:

„Führung weniger als: Ich habe den absoluten Plan – sondern ich bin fähig, mit euch einen Prozess zu gestalten, in dem wir das Stück für Stück gemeinsam rausfinden.“
Martin Merdes

Führung gibt Orientierung damit nicht auf. Aber Orientierung entsteht weniger durch das Versprechen von Gewissheit und stärker durch Transparenz: Was wissen wir? Was wissen wir noch nicht? Woran orientieren wir uns vorläufig? Und wie finden wir gemeinsam heraus, was als Nächstes sinnvoll ist?

Dazu gehört auch, einen Raum zu schaffen, in dem Unsicherheit ausgesprochen werden darf. Und die eigene Lage zu kennen: Stress wirkt auf unsere Wahrnehmung und unser Verhalten. Wer merkt, dass er gerade kaum noch zuhören oder verschiedene Perspektiven halten kann, braucht möglicherweise zuerst Regulation – und erst dann die nächste Führungsentscheidung.

„Lass uns immer bewusst sein: Wenn wir im Unternehmen sind, sind wir alle mit allen Ängsten, Sorgen und Unsicherheiten, die wir mit uns tragen, da. Und diese wirken auf unsere Möglichkeiten im Verhalten.“
Claudia Neumann

Vielleicht lässt sich darin ein roter Faden der Stunde erkennen: Unsicherheit lässt sich nicht einfach wegführen. Aber wir können lernen, bewusster mit ihr umzugehen – individuell, gemeinsam und als Organisation.

Konkrete Impulse für den Alltag

• Die eigene Landkarte prü Welche unhinterfragten Grundannahmen über Führung und Zusammenarbeit tragen wir mit uns – und welche sind noch hilfreich?
• Landkarten zum Gespräch machen. Nicht davon ausgehen, dass die anderen dieselbe Karte haben. Unterschiede früh ansprechen.
• Das Wasser beruhigen. Muster wahrnehmen, Emotionen regulieren, bewusst statt automatisch handeln.
• Das Gefäß erweitern.
• Mehr Perspektiven einbeziehen, Komplexität integrieren und Widersprüche länger halten können
• Mut zur Improvisation. Gut vorbereitet sein – und den Plan loslassen, wenn die Wirklichkeit anders aussieht als auf der Karte.

Wie viel Unsicherheit muss verschwinden, damit wir handeln können – und wie viel Fähigkeit können wir entwickeln, auch dann zu handeln, wenn sie bleibt?

Danke – und ein Blick nach vorn

Wir danken Prof. em. Dr. Theo Wehner, Claudia Neumann und Martin Merdes für diese Stunde – und allen Teilnehmer:innen für Fragen, Erfahrungen und Widerspruch aus der Praxis.
Eine Teilnehmerin brachte es im Chat auf den Punkt:

„Herzlichen Dank für diese rezeptfreie Stunde.“

Und weiter geht es im November:

Donnerstag, 26. November 2026

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Was wir aus der Agilitätswelle gelernt haben – und diesmal anders machen können. Mit Thomas Heupel.

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