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Der Neuland-Adventskalender

24 wertvolle Geschenke zu Themen rund um Führung, Lernen & Entwicklung, Resilienz, Empowerment und erfolgreiche Zusammenarbeit. Sie können jeden Tag das jeweilige Türchen direkt hier öffnen

Schlagwort: Moderation

Online-Meetings: raus aus der Einbahnstrasse – aktivierendes Führen und Moderieren

Geschrieben von Simone Druschel am . Veröffentlicht in Uncategorized. Keine Kommentare zu Online-Meetings: raus aus der Einbahnstrasse – aktivierendes Führen und Moderieren

Schon längst sind Home Office, Arbeiten von unterwegs und damit auch zahlreiche Online-Meetings zu unserem Arbeitsalltag geworden.

Zu Beginn der Pandemie stellten diese technischen Möglichkeiten die Sicherstellung der Zusammenarbeit dar und wurden mehrheitlich begrüßt. Allerdings zeigen sich seit einiger Zeit Ermüdungserscheinungen in vielen Teams. Die Motivation für aktive Partizipation in den Online-Meetings lässt dort immer weiter nach.
Andere Teams hingegen bleiben ganz selbstverständlich im Austausch und schaffen es sogar online die Zusammenarbeit zu intensivieren.

Wir nehmen die Ursachen und Einflussfaktoren genauer unter die Lupe, und geben konkrete Tipps für einen gelungenen interaktiven Austausch.

Für Führungskräfte sind die sich ändernden Rahmenbedingungen Chance und Herausforderung, ihren Führungsstil im Spiegel ihrer Team-Dynamik zu entwickeln.

„Schon wieder ein Teammeeting! Ich habe ohnehin nichts beizutragen.“, „Es redet sowieso nur unsere Führungskraft.“, „Nach den Erfahrungen der letzten Male habe ich gar keine Lust mehr etwas zu sagen.“ Oder: „In dieser Anonymität, wo man einander kaum noch sieht oder informell austauscht, fällt es mir schwer, mich mit Beiträgen einzubringen.“

So oder ähnlich mag mancher Mitarbeitende den Stellenwert eines Online-Teammeetings kommentieren.

Ziehen sich Mitarbeitende zurück, zeigen sich nicht auf dem Bildschirm, sind stumm gestellt, verändert sich die Art der Zusammenarbeit, etabliert sich schleichend eine Art Konsumhaltung. Spätestens jetzt ist Veränderung erforderlich, die ein Team wieder spürbar an „einen Tisch“ bringt. Wie gelingt dies?

Wertschätzende Moderation: Der Schlüssel für die Beziehungsbasis und den Dialog

Sie haben den Instrumentenkasten für die Moderation in der Hand. Sie wollen motivieren, wollen aktivieren, wollen Ihr Team einbinden. Leider bringen einige der Teammitglieder sich in den Online-Meetings immer weniger ein. Wie gehen Sie damit um? Überlegen Sie, welche Vorannahmen Sie vielleicht schon lange getroffen haben bezüglich Ihrer Mitarbeitenden. So vermeiden Sie „selfulfilling prophecies“, sich selbsterfüllende Prophezeiungen. Treten Sie einen Schritt zurück. Wechseln Sie die Perspektive. Beziehen Sie die Vielzahl an Aspekten, die einer Abschwächung der Kontaktbasis mit dem Team oder einzelnen Mitarbeitenden zugrunde liegen könnten, in Ihre Ursachenforschung mit ein. 

Der Moderation aus der Rolle als Führungskraft fällt eine stark selbst-beobachtende Aufgabe zu, um die in der Moderation eingenommene Rolle klar definieren zu können:

  • Wie viel Gesprächsanteil habe ich als moderierende Führungskraft?
  • Wann bin ich in einer fragenden, wann in einer sagenden Haltung? Wann liegt es in meiner Rolle als Führungskraft Informationen oder Entscheidungen zu transportieren (Präsentation)? Wo ist es meine Rolle dem Team einen guten Rahmen zum Erarbeiten von Antworten zu ermöglichen (Moderation)?

Die Faktoren für die Leistungsmotivation zur interaktiven Zusammenarbeit – Valence, Instrumentality, Self-Efficacy und Trust (VIST-Modell nach Hertel) – wirken sich virtuell noch stärker aus als in präsenter Zusammenarbeit. Gerade hier liegen auch die Chancen der virtuellen Zusammenarbeit und Impulse für die Weiterentwicklung im Team.

Valence (Valenz) meint die subjektive Bedeutung der Gruppenziele.

Instrumentality (Instrumentalität): Bewertung des eigenen Beitrags zur Erreichung der Gruppenziele.

Self-Efficacy (Selbstwirksamkeit): Einschätzung aufgrund eigener Fähigkeiten, den erforderlichen Beitrag zur Erreichung der Gruppenziele leisten zu können.


Trust (Vertrauen): interpersonales Vertrauen, systembezogenes Vertrauen. 

Diese Faktoren lassen sich auch auf die Motivation zur aktiven Teilnahme im Meeting anwenden. 

  • Besteht Zielklarheit für das Meeting?
  • Wissen die Teilnehmenden, warum sie an diesem Meeting teilnehmen? Welchen Beitrag sie leisten können?
  • Trauen sich alle, sich einzubringen und trauen sie es sich sich zu?

Psychologische Sicherheit zu schaffen, ist Kernaufgabe von Führung und für jede Moderation. Basis hierfür bietet der wertschätzende Umgang miteinander. Im virtuellen Raum stützt sich dieser stark auf Spielregeln, die im Team gemeinsam entwickelt werden, und auf wertschätzende Sprache.

Haben Sie bemerkt, dass sich in den letzten Jahren die Teilnehmenden Ihrer Online-Meetings verändert haben? Wir sind an dem Austausch mit Ihnen sehr interessiert. Schreiben Sie uns gern einen Kommentar!

Design Thinking – The Designers‘ Way to Innovate

Geschrieben von Leszek Skurski am . Veröffentlicht in Themenwelten, Uncategorized. Keine Kommentare zu Design Thinking – The Designers‘ Way to Innovate

„Dynamische Herausforderungen brauchen dynamische Lösungen. Unternehmen sind auf der Suche nach diesen Innovationen und den Prozessen, in denen diese Lösungen entwickelt werden können. Allzu oft gehen diese Anstrengungen ins Leere und die entwickelten Ideen sind im Unternehmen nicht anschlussfähig“, so der strategische Berater und Design-Professor Kai Beiderwellen.

Er beschreibt, warum dies bei der Anwendung von Design Thinking mit Neuland Development & Training anders ist und wie das kreative Potenzial in den Unternehmen zu unerwarteten und tragfähigen Innovationen geführt werden kann.

Professor Dipl. Des. Kai Beiderwellen
Assoziierter Trainer, Berater, Moderator

Professor Dipl. Des. Kai Beiderwellen ist Studiendekan und Professor für Kommunikationsdesign an der Hochschule Mannheim und Program Manager „Design Future Society“ an der University of Leeds. Er leitet das Institut für Marke und Design (Mannheim), das Institut für interaktive Medien (Hochschule Mannheim) und ist Inhaber der Design- und Beratungsagentur Designprocessing.

Seit 2012 arbeitet er als assoziierter Trainer, Berater und Moderator bei Neuland Development & Training.

Herr Beiderwellen, was genau ist Design Thinking?

Ohne auf die Historie eingehen zu wollen, kann man Design Thinking als einen kleinen aber hocheffizienten Designprozess beschreiben, bei dem Gruppen co-kreativ schnell zu unerwartbaren Ergebnissen kommen und diese Ergebnisse testen und zu Prototypen entwickeln können.

Design Thinking ist eine agile Innovationsmethode, die, wie alle Designprozesse, auf Basis von iterativen Prozessen nutzerorientierte Ergebnisse zur Lösung von komplexen Problemen liefert.

Design Thinking basiert auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen in einem die Kreativität fördernden Umfeld zusammenarbeiten, gemeinsam eine Fragestellung entwickeln, die Bedürfnisse und Motivationen von Menschen berücksichtigen und dann Konzepte entwickeln, die mehrfach geprüft werden.

Das Verfahren orientiert sich an der Arbeit von Designern, die als eine Kombination aus Verstehen, Beobachtung, Zielgruppenanalysen, Standpunkt-Definition, Synthesenbildung, Ideenfindung, Prototypentwicklung und Testen verstanden wird.

Das Erkennen des Zwecks einer Innovation, die Klärung des Auftrages und die damit verbundene Anschlussfähigkeit der Ergebnisse zeichnen den Erfolg der Neuland-Design-Thinking-Methode aus. Sie eignet sich in der Praxis als strukturierende Methode für komplexe Innovations- und Entwicklungsprozesse, die zur erheblichen Reduktion von Projekt- und Entwicklungsrisiken beiträgt.

Die Neuland-Design-Thinking-Methode ist ein geeignetes Instrument, um divergierendes Denken und Mehrdeutigkeit in einem Projekt entstehen zu lassen und diese zielführend einzusetzen.

Das Kennenlernen dieser Methode basiert in unseren Seminaren vor allem auf der praktischen Übung und dem persönlichen Ausprobieren der Methode an eigenen Beispielen aus Ihrer Praxis.

Die Teilnehmer werden an den Umgang mit divergenten Standpunkten herangeführt und üben in rekursiven Schleifen zu denken, in denen das Fehlermachen ein integraler Bestandteil des Prozesses ist.

Welche Schwachstellen sehen Sie bei herkömmlichen Innovationsprozessen?

Die meisten, vor allem der größeren Unternehmen, haben heute Innovationszentren und arbeiten dort gezielt an Lösungen, um den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts begegnen zu können. Das ist gut. Das Problem ist aber, dass viele Lösungen nicht den Weg in die Prozesse der Unternehmen finden. Laut einer Studie der DIHK ist der Umsetzungsgrad kleiner als ein Prozent.

Die Gründe dafür sind vielfältig. Neben der mangelnden Bedarfs- und Auftragsklärung ist wohl der falsch verstandene Charakter von Designprozessen einer der Hauptursachen dafür. Die meisten Menschen sind es gewohnt, in linearen Prozessen zu denken und ihr Umfeld zu strukturieren. Das ist für die allermeisten Vorgänge auch durchaus zielführend.

Dynamische Herausforderungen brauchen aber dynamische Lösungen. Diese dynamischen Lösungen können sehr erfolgreich mit Designprozessen gefunden werden. Diese Prozesse folgen aber einer anderen Logik: Ihre Logik ist rekursiv und polykontextural.

Das heißt, es wird in iterativen Schleifen gedacht und gearbeitet und es wird sich um eine Vielzahl von unterschiedlichen Perspektiven bemüht.

Die wichtigste Perspektive ist hier, wie in allen Designprozessen, die Perspektive der Zielgruppe. Dies alles ist für die meisten Menschen ungewohnt und anstrengend. Die Verlockung, in alte Denkmuster zu verfallen, ist groß.

Und bei einem Design-Thinking-Prozess ist das anders?

Ja, zumindest in der Art, wie wir das bei Neuland Development & Training praktizieren. Klar, ist das auch bei uns neu und ungewohnt, aber wir vermitteln und nutzen einen großen Methodenkoffer, damit der Prozess gelingt und es zu überraschenden Lösungen kommt, die auch anschlussfähig sind.

Welchen Vorteil bedeutet das ganz konkret?

Man bekommt sehr schnell, effektiv und kostengünstig anschlussfähige Lösungen. Wir legen bei Neuland Development & Training großen Wert auf die Anschlussfähigkeit von Ergebnissen, also darauf, dass aus den Ideen Prototypen ohne große Entwicklungszeiten werden können, die es dann auch schaffen, in den Unternehmen Wirkungen zu entfalten.

Das funktioniert bei vielen anderen Innovationsmethoden oder -prozessen oft nicht. Wir wollen, dass unsere TeilnehmerInnen etwas mitnehmen und in ihrem Unternehmen oder ihrer Organisation direkt anwenden können.

Daher üben wir anhand von Praxisfällen der TeilnehmerInnen: Das führt dann auch zu sehr überraschenden Findungsprozessen.

In einem Seminar ging es zum Beispiel um die Frage einer HR-Managerin, die Probleme mit dem Boarding ihrer neuen Mitarbeiter hatte. In der Gruppe waren ein paar Ingenieure, die das Problem mit ihrem Arbeitsfeld verglichen und ganz neue Perspektiven anbieten konnten.

In solchen Situationen zeigen sich einige Grundvoraussetzungen kreativer Prozesse: Da ist zum einen die heterogene Gruppe und der entspannte, richtige Rahmen, das Setting, das einen solchen angstfreien Austausch ermöglicht.

Die TeilnehmerInnen sind dann immer ganz erstaunt:

„Wie haben wir das nur geschafft? Wir haben doch schon jahrelang darüber nachgedacht und gegrübelt. Und jetzt haben wir in zehn Minuten dieses tolle Ergebnis erzielt.“

Jetzt haben wir ja die Corona-Situation: Funktioniert Design Thinking auch virtuell?

Ja, das geht. Die digitale Distanz hat zwar einige Nachteile, aber auch Vorteile. Nachteile sind zum Beispiel, dass mit der Körperlichkeit auch ein großer Teil der Dynamik wegfällt. Bewegung ist eine elementare Vorraussetzung des dynamischen Denkens.

Auch soziale Interaktionen wie Vertrauensbildung werden dadurch etwas schwieriger. Konzentriertes Arbeiten hingegen funktioniert digital sogar besser. So gut, dass ich meinen Unterricht an der Hochschule Mannheim nach Corona sogar in Teilen digital lassen möchte.

Meine StudentInnen können sich zum Beispiel länger konzentrieren und zuhören, weil die Ablenkung nicht so groß ist, wenn jeder vor seinem eigenen Bildschirm sitzt.

Außerdem fällt auch eine andere Seite sozialer Interaktion größtenteils weg: die soziale Kontrolle und der soziale Druck.

Was macht Dir am meisten Freude in Deinen Workshops?

So richtig Spaß macht es mir, wenn ich sehe, dass die Leute etwas für sich persönlich mitnehmen. Also nicht nur die schon oben erwähnten Lösungen, mit denen sie weiterarbeiten können.

Auch etwas für ihre eigene, persönliche Entwicklung. Man merkt das immer sehr deutlich, wenn es bei jemandem „klick“ gemacht hat und sich auch im eigenen Denken und der Toleranz gegenüber Neuem etwas bewegt hat.

Sie möchten Design Thinking erleben?

Design-Thinking in echten Fallbearbeitungen anwenden, das Potenzial verstehen und die Herausforderungen in innovativen Settings kennenlernen: Innovationsprozesse gestalten – Design Thinking & Co.

Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings – 4

Geschrieben von Simone Druschel am . Veröffentlicht in Themenwelten, Uncategorized. Keine Kommentare zu Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings – 4

  1. Ausreichend Zeit für eine gute Zielerreichung planen

An dieser Stelle möchte ich das, meiner Erfahrung nach, häufigste Dilemma des Themas Besprechungskultur und -qualität ansprechen: Es besteht darin, ein gutes Ergebnis in einem unzureichenden Zeitrahmen erreichen zu wollen.

In meinem Austausch mit Kunden erfahre ich immer wieder, dass das Zeitbudget und die Themen bereits feststehen, bevor die eigentlichen Ziele und der Weg zur Zielerreichung definiert und festgelegt werden. Haben Sie versucht, einmal anders herum an die Sache heranzugehen – also Ziel vor Zeit? Es könnte sich lohnen, denn zu knappe Zeitbudgets gehören zu den häufigsten und zugleich vermeidbarsten Ursachen dafür, dass Meetingziele nicht in angestrebter Qualität erreicht werden. 

Erfolgsversprechender ist es, die bereits vorab beschriebene Reihenfolge einzuhalten.

  • Prüfen Sie also die Relevanz und formulieren Sie die ganz konkreten Ziele aus,
  • legen Sie dann fest, in welchen Schritten mit welcher Methodik diese erreicht werden sollen, 
  • bestimmen Sie dann die dazu notwendigen Teilnehmer und 
  • definieren Sie dann erst das notwendige Zeitbudget!  

Greifen Sie bei der Einschätzung der Zeit auf die momentan vorhandenen Erfahrungswerte zurück (ihre eigenen und die anderer). Lassen Sie Ihre Erfahrungswerte im Weiteren anwachsen, indem Sie nach Meetings grundsätzlich reflektieren, wie passend das Zeitbudget war, wo es Verzögerungen gab, ob mit diesen immer wieder zu rechnen ist, welche Spielregeln bzw. alternatives methodisches Vorgehen helfen können. Akzeptieren Sie bei Ihrer Zeitplanung den Irrtum und bauen Sie ausreichend Zeitpuffer für Unvorhergesehenes ein.

Wenn ich zu wenig Zeit für eine zielorientierte Bearbeitung eines Themas zur Verfügung stelle, kann dies dazu führen, dass ich am Ende mehr Zeit und Ressourcen aufwenden oder ein zweites Meeting ansetzen muss.

Dieser Artikel ist Teil der Serie Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings. 
Zum Überblick geht’s hier.

Jürgen Bohl
Trainer, Berater, Coach, Moderator

Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings – 3

Geschrieben von Simone Druschel am . Veröffentlicht in Themenwelten, Uncategorized. Keine Kommentare zu Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings – 3

  1. Die passende Methodik zur Zielerreichung wählen

„Was?“ und „Wie?“ sind zentrale Fragen, wenn es gilt, den Weg zum Ziel festzulegen. Was will ich in den einzelnen Arbeitsschritten auf dem Weg zum Ziel erreichen und wie (mit welcher Methodik und Arbeitsform) werden wir vorgehen? Oft stellt der Blick auf Etappen und Etappenziele eine Herausforderung dar, weil die „richtige“ Vorgehensweise nicht von Anfang an ersichtlich ist.

Um z.B. die Arbeit im Projekt zu optimieren, kann ich die Beteiligten direkt nach Verbesserungsvorschlägen fragen. Ich kann aber auch den Status Quo reflektieren, beleuchten, was gut läuft, um dann Optimierungsbedarfe herauszuarbeiten, diese ggf. zu priorisieren und dann konkrete nächste Schritte festzulegen.

Sowohl der kurze als auch der lange Weg, sowie Mittelwege, können erfolgreich sein. Es geht darum, zu bedenken, wann die richtig guten Ideen und Beiträge entstehen: Passt die Methodik nicht zu den Meetingzielen, laufe ich Gefahr, dass in der knapp bemessenen Zeit nur erste, bereits vorhandene Ideen genannt werden. Die richtig guten Ideen („Was wir eigentlich tun müssten …“) werden oft erst nach dem Meeting klar und finden möglicherweise gar keinen Raum. Wenn die Methodik jedoch passend gewählt ist, gibt es genug Zeit und Schleifen, um die offensichtlichen Optimierungsvorschläge von den richtig guten zu selektieren.

Ein Kunde, der in seiner Organisation unter anderem wegen der Qualität seiner Meetings und Workshops geschätzt wird, sagte zu mir: „Natürlich könnte ich sagen: Wenn ich wissen will, wie ein Projekt besser werden kann, dann frage ich direkt danach. Teilweise hilft das auch. Doch die Erfahrung hat mich gelehrt, dass ich manchmal mehr Zeit investieren muss – dass es noch etwas vorweg braucht.“ Und er ergänzte seine Aussage mit folgendem Bild: „Der Springreiter stellt normalerweise sein Pferd nicht vor das Hindernis und sagt: Spring jetzt! Die beiden nehmen Anlauf, legen zwischen den Hindernissen immer einen gewissen Weg in einem gewissen Tempo zurück, bevor das Hindernis gemeinsam überwunden wird. Dabei bringen beide ihre speziellen Kompetenzen ein und lassen diese zusammenwirken. Und am Ende gibt es ein Ergebnis.“ 

Folgende Fragen helfen Ihnen, die richtige Methodik und den richtigen Weg zu bestimmen:

  • In welchen Schritten, auf welchem Weg, werden wir die Meetingziele erreichen? (Regelmeetings: hier ist oft der kurze Weg ausreichend)
  • Welches Vorgehen/welche Methodik ist zwar Teil unserer Besprechungskultur, ist aber häufig nicht wirklich zielführend?
  • Welche Methoden und Arbeitsformen möchte ich (stattdessen) einsetzen/ausprobieren, damit wir möglicherweise effektiver und effizienter arbeiten?
    Welche Spielregeln bzw. Vereinbarungen helfen uns, hier gut zusammenzuarbeiten?

… und im laufenden Prozess (und dies gerne schon vorab einkalkulieren):

  • Wann interveniere ich, verlangsame oder beschleunige ich, gebe ggf. eine neue Richtung vor (und wie)? 
  • Wann lasse ich ggf. Diskussionen, Verzögerungen und Störungen zu?
  • Die „richtigen“ Teilnehmer mit Blick aufs Ziel einladen

Eine Stellschraube mit „Quick Win-Potential“, an der ich mit meinen Kunden meist schon früh im Veränderungsprozess drehe, ist der Auswahlprozess der Teilnehmer eines Meetings. Dabei gilt: Wählen Sie die Teilnehmer immer nach dem Ziel des Meetings aus, nie nach dem Thema. Die Tatsache, dass jemand „mit dem Thema oder dem Projekt zu tun hat“ sollte nie der einzige Grund sein, diese Person zum Meeting einzuladen.

Unmittelbarer Effekt ist: 

  1. Die Teilnehmerrunden werden meist kleiner, aber „schlagkräftiger“ und arbeitsfähiger.
  2. Die Meetingzeit verkürzt sich oft und die Ergebnisse können besser werden.
  3. Diejenigen, die dieses Mal nicht eingeladen werden, können in dieser Zeit andere wertvolle Beiträge für die Organisation leisten.

Prüfen Sie also:

  • Wer muss dabei sein, damit das Ziel überhaupt erreichbar ist? 
  • Wie lautet der genaue Auftrag an die Teilnehmer in diesem Meeting? 
    Ideen liefern, Wissen/Erfahrungen teilen, Handlungsempfehlungen formulieren, Entscheidungen treffen?
  • Wer soll noch dabei sein? Beispielsweise Personen, die Qualität hinzufügen können 
    (weitere Ideen, Erfahrungen, andere Blickwinkel). 

Dass manchmal (aus rein politischen Gründen) auch Teilnehmer hinzugeladen werden müssen, die nicht in dieses Schema passen, ist eine Tatsache – um gute Meetingergebnisse zu erzielen, versuchen Sie nach Möglichkeit, dies zu vermeiden.

Dieser Artikel ist Teil der Serie Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings. 
Zum Überblick geht’s hier.

Jürgen Bohl
Trainer, Berater, Coach, Moderator

Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings – 2

Geschrieben von Simone Druschel am . Veröffentlicht in Themenwelten, Uncategorized. Keine Kommentare zu Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings – 2

  1. Klare Ziele setzen, die kommuniziert und konsequent verfolgt werden

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige“, 

wusste schon Seneca – vermutlich, ohne an einem Meeting teilgenommen zu haben.

In Gesprächen höre ich immer wieder: „Das Hauptproblem ist, dass meine Teilnehmer im Meeting nicht zielorientiert arbeiten!“ Auf meine Rückfrage, was denn das Ziel gewesen sei, antworten mir meine Gesprächspartner: „Unser neues Projekt XY.“ Das Problem dabei: „Projekt XY“ ist kein klares Ziel, es ist ein Thema. Auch nicht wesentlich klarer wäre: „Optimierung des Projekts XY“.

Die Zielformulierung „Am Ende des Meetings haben wir herausgearbeitet, was im Projekt gut läuft, wo es Optimierungsbedarf gibt und haben erste konkrete Schritte dazu vereinbart“, gibt den Teilnehmern deutlich mehr Klarheit, um zielorientiert arbeiten zu können.

Dieses ausformulierte Meetingziel mag Ihnen als Vorlage dienen, um zu prüfen, wieviel Orientierung die von Ihnen selbst formulierten und kommunizierten Meetingziele Ihren Teilnehmern bieten. Aber auch, wieviel Orientierung Ihnen Einladungen anderer bieten.

Wenn nach Thema statt nach Ziel geplant und besprochen wird, darf es nicht überraschen, wenn im Prozess die Zielorientierung fehlt oder die Zeit nicht reicht. Um dies in Ihren Meetings zu vermeiden, stellen Sie sich folgende Fragen:

  • Wozu genau möchte ich dieses Meeting ansetzen?
  • Was soll nachher anders/besser sein – für die Teilnehmer, für mich, für die Organisation, für andere? … und wieso genau?
  • Welche konkreten Ziele ergeben sich daraus?
  • Wie kann ich diese gut formulieren und kommunizieren?

Das Ziel/die Ziele eines Meetings bestimmen alle weiteren Schritte in der Planung und Durchführung!

Dieser Artikel ist Teil der Serie Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings. 
Zum Überblick geht’s hier.

Jürgen Bohl
Trainer, Berater, Coach, Moderator

Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings – 5

Geschrieben von Simone Druschel am . Veröffentlicht in Themenwelten, Uncategorized. Keine Kommentare zu Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings – 5

  1. Reflexion und Feedback

Reflexion und qualifiziertes Feedback hinsichtlich der Zielerreichung, des Ergebnisses und der Art und Weise, wie das Meetingziel erreicht wurde, sind wesentliche Elemente eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Folgende Parameter sind dabei zu betrachten:

  • der/ die MeetingleiterIn, 
  • die TeilnehmerInnen, 
  • der gesamte Prozess („Wie wurden die Ziele erreicht?“),
  • die erzielten Ergebnisse des Meetings und 
  • die Besprechungskultur an sich.

Dazu gehört die Bereitschaft, Raum zu schaffen – auch für möglicherweise unangenehmes Feedback. Es benötigt das Vertrauen, dass dieses Feedback und mögliche Verbesserungsvorschläge wertschätzend angehört werden.

Mein Tipp

Fragen sie nicht einfach nach Feedback, z.B. „Wie fanden sie es heute?“ Es braucht eine Struktur, in der das Feedback gegeben wird. Diese sollte ausreichend konkret, jedoch nicht zu komplex sein. 

Folgende Strukturen können helfen:

  • „Wie zufrieden sind Sie mit dem Ergebnis und mit dem Prozess, also der Art und Weise, wie wir hier gearbeitet und uns besprochen haben.“

Von Fall zu Fall erweitere ich diese Feedbackstruktur noch um eine weitere Frage: 

„Haben unsere Spielregen funktioniert? Auf welche wollen wir beim nächsten Mal besonders achten? Brauchen wir eine zusätzliche Spielregel?“

  • Das waren neue Impulse/Ideen für mich: …
  • Das hat sich für mich bestätigt: …
  • Das konkret werde ich beim nächsten Mal anders machen: …

Anmerkung: Diese Feedbackstruktur ist Teil der Unternehmenskultur eines mir bekannten Lebensmitteleinzelhandelsunternehmens mit über 200 Märkten. Ich habe dieses Vorgehen als absolut wertvoll kennengelernt.

Auch dieser mit den Teilnehmern gemeinsam gegangene Reflexionsschritt ist ein gewichtiger Baustein und wertvoller Beitrag für Ihren kontinuierlicher Verbesserungsprozess auch im Bereich Ihrer Besprechungskultur. Führen Sie dies konsequent durch. Auch wenn einige Teilnehmer dabei zunächst die Stirn runzeln werden, so legt sich dies meiner Erfahrung nach sehr bald.

Abschließend: Natürlich gibt es auch Besprechungen, z.B. im Rahmen einer „Regelkommunikation“, bei denen einige der vorgenannten Aspekte und Tipps „überdimensioniert“ und als nicht notwendig erscheinen. 

Und doch empfehle ich Ihnen: Prüfen Sie sorgfältig, bevor Sie einen der vorgenannten Erfolgsfaktoren für ein bestimmtes Meeting als nicht notwendig oder hilfreich erachten, bevor Sie diesen verwerfen.

Ich wünsche Ihnen viel Freude mit Ihren erfolgreichen Meetings.

Dieser Artikel ist Teil der Serie Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings. 
Zum Überblick geht’s hier.

Jürgen Bohl
Trainer, Berater, Coach, Moderator

Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings

Geschrieben von Simone Druschel am . Veröffentlicht in Themenwelten, Uncategorized. Keine Kommentare zu Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings

Im Blog Gute (virtuelle) Meetings durchführen habe ich Ihnen bereits zehn konkrete Tipps für Ihre virtuellen Meetings gegeben – insbesondere mit Blick auf die besonderen Herausforderungen der digitalen Zusammenarbeit. 

In diesem Blog geht es um die generellen Grundlagen guter Meetings, unabhängig davon, ob sie im virtuellen Raum oder präsent durchgeführt werden. Sie werden dabei Bestätigung, Impulse und Anregungen finden, die Ihnen zu noch besseren Meetings verhelfen sollen.

Wenn etwas nicht direkt beim ersten Anlauf funktioniert und Ihren Vorstellungen entspricht, haben Sie etwas Geduld und nutzen Sie die Erfahrung, um das nächste Meeting noch besser zu gestalten. Oft muss der neue Ansatz nur etwas modifiziert oder die zugehörige Kommunikation angepasst werden. Bedenken und kommunizieren Sie, dass es nicht die alleinige Aufgabe des Leiters eines Meetings ist, dieses zielorientiert, effizient und effektiv durchzuführen. Es ist professionelles Gebot für alle Beteiligten, hier Verantwortung zu übernehmen.

Wesentliche Grundlagen und Erfolgsfaktoren

Die Erfolgsfaktoren guter Meetings sind im Großen und Ganzen bei virtuellen Meetings dieselben wie bei Präsenzmeetings. Wenn Sie die folgenden Punkte beachten, steht erfolgreichen und effizienten Besprechungen nichts mehr im Wege:

  1. Die Relevanz klären (für die Organisation, die Teilnehmer, Stakeholder)
  2. Klare Ziele setzen, die kommuniziert und konsequent verfolgt werden
  3. Die passende Methodik zur Zielerreichung wählen
  4. Die „richtigen“ Teilnehmer mit Blick aufs Ziel einladen
  5. Ausreichend Zeit für eine gute Zielerreichung planen
  6. Reflexion und Feedback

Reflexionsaufgabe

Sie haben die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings gelesen?

Dann nutzen Sie folgende Struktur, um möglichst viel für Ihre eigenen Meetings mitzunehmen:

Mit Blick auf meine/unsere Meetings …

  • Das waren neue Impulse/Ideen für mich: …
  • Das hat sich für mich bestätigt: …

Das konkret werde ich beim nächsten Mal anders machen: …

  1. Die Relevanz klären (für die Organisation, die Teilnehmer, Stakeholder)

Manchmal sind die besten Meetings die, die nicht stattfinden.

Verstehen Sie mich nicht falsch: Meetings sind zentrale, unverzichtbare Elemente der Kooperation und der Kommunikation – wenn sie sinnvoll angesetzt und durchgeführt werden.

Ich erlebe im Zuge meiner Arbeit an der Besprechungskultur von Organisationen nicht selten, dass man sich trifft, obwohl es nicht wirklich etwas zu besprechen gibt, zumindest nicht in großer Runde, und es auch sonst keinen guten Grund für ein Treffen gibt. Auch bei auftauchenden Fragen, Hindernissen oder Störungen im Tagesgeschäft oder in Projekten wird fast reflexartig entschieden: Wir brauchen ein weiteres Meeting!

Bedenkt man, welche Beiträge die Teilnehmer in dieser Zeit stattdessen für die Organisation leisten könnten, wird die bedeutende Investition, die Besprechungszeit darstellt, schnell deutlich.

Daher lohnt es sich, den Blick darauf zu richten, wie und für wen Thema und Meeting überhaupt relevant sind:

  • Warum wollen wir das Thema besprechen und daran arbeiten?
  • Wie relevant ist es, dass wir es besprechen?
  • Welche Bedeutung hat dieses Meeting für die anstehenden Aufgaben?

Und umgekehrt:

  • Was wäre die Folge, wenn wir dieses Thema nicht in einem Meeting bearbeiten?
  • Wie schlimm wäre es, wenn wir dieses Thema überhaupt nicht bearbeiten?
  • In welchem Kontext ist es zu sehen?
  • Wie zahlen das Meeting und seine angestrebten Ergebnisse auf Ziele und Aufgaben 
    … der Organisation, 
    … der Mitarbeitenden
    … der angedachten TeilnehmerInnen ein? 
    („Was hat das mit uns bzw. mit mir zu tun?“)
  • Wer ist noch davon betroffen (nach innen und nach außen)?
  • Wie ist die Relevanz mit Blick auf die Leitsätze und die Strategie der Organisation zu beurteilen? Gibt es da eine Widersprüchlichkeit? Wenn ja, was folgt daraus?

Ist dann sicher, dass ein Meeting sinnvoll ist, gilt es, die Ziele noch weiter zu konkretisieren und auszufomulieren.

Dieser Artikel ist Teil der Serie Die 6 Erfolgsfaktoren guter Meetings. 

Jürgen Bohl
Trainer, Berater, Coach, Moderator

Digitale Tools auf einen Blick

Geschrieben von Leszek Skurski am . Veröffentlicht in Themenwelten, Uncategorized. Keine Kommentare zu Digitale Tools auf einen Blick

Wie Sie virtuell effizient arbeiten

In diesem Beitrag stelle ich Ihnen eine Auswahl digitaler Tools vor, die Ihnen – auch weiterhin – die effiziente Zusammenarbeit mit Kollegen und Kunden ermöglicht:

  • Zoom
  • Ideaflip
  • MindMeister

Als nächstes sprechen wir über diese Tools:

  • Concepts
  • PollEv
  • PowerPoint (Morph-Animationen)

Zoom – der virtuelle Meetingraum

Zoom ist ein umfangreiches und übersichtlich gestaltetes Tool für Web-Meetings und Webinare. Es unterstützt die Übertragung von Audio per Telefon und Computer und kann komplett web-basiert genutzt werden. Unter zoom.us können Sie sich kostenlos registrieren.

Auf einen Blick:

  • Kann web-basiert genutzt werden und hat eine gute Übertragungsqualität
  • Ermöglicht das Teilen des Bildschirms mit oder ohne Freigabe von Maus und Tastatur
  • Bietet Möglichkeiten zur Interaktion (z.B. Umfrage, Abstimmung, Whiteboard)
  • Unterstützt viele verschiedene Devices (Screensharing)
  • Ermöglicht Breakout Sessions (Einzel-, Partner- oder Gruppenarbeit)
  • Basic: Limit von 40 Minuten bei Gruppenbesprechungen
  • Pro: 13,99 € pro Monat für unbegrenzte Meetings

Ideaflip – die virtuelle Pinnwand

Nach der Registrierung auf www.ideaflip.com kann der Nutzer über den ‚NEW BOARD‘-Button neue Pinnwände erstellen. Ihm stehen hierfür verschiedene vorgefertigte Templates wie z.B. Business Model Canvas oder Swimlanes zur Verfügung.

Der Nutzer hat außerdem die Möglichkeit, mit einer leeren Pinnwand zu starten und diese durch eigene Linien und Überschriften nach seinen Bedürfnissen vorzubereiten. Die vorbereiteten Elemente können dann durch einen Doppelklick und ein Betätigen des Schlosses vor Veränderungen geschützt werden.

Auf einen Blick:

  • Grafisch ansprechendes Tool für Ideensammlungen innerhalb des Teams, Erwartungsabfragen vor Trainings oder kollaboratives Arbeiten mit Kunden
  • Bildet das Arbeiten auf einer Pinnwand virtuell ab: Trainer und Teilnehmer können Moderationskarten schreiben und anordnen
  • Ermöglicht das Einfügen von Bildern
  • Nach der Registrierung stehen Templates wie z.B. Business Model Canvas oder Swimlanes zur Verfügung
  • Nur in englischer Sprache verfügbar
  • Grundfunktionen kostenlos; Premium: 16$ pro Monat für uneingeschränkte Boards und Teilnehmer, zusätzliche Tools

MindMeister – die virtuelle Mindmap

MindMeister ist ein Online-Mindmapping-Tool, mit dem Ideen visualisiert, ausgearbeitet und mit anderen geteilt werden können – unabhängig von Gerät und Standort.

Nach der Registrierung auf MindMeister.com können Teammitglieder eingeladen werden und auf einer leeren Map in Echtzeit erste Ideen sammeln. Jeder Teilnehmer sieht sofort, an welcher Idee der andere gerade arbeitet. Zusätzlich kann über Ideen abgestimmt, Kommentare hinterlassen und Änderungen direkt in einem integrierten Chat-Fenster besprochen werden.

Auf einen Blick:

  • Zeitgleich Ideen sammeln und auf denen der Anderen aufbauen
  • Visualisierung von Mindmaps und Organigrammen
  • Ermöglicht die Darstellung in verschiedenen Farb-Themen
  • Kostenlos: bis zu 3 Mindmaps
  • Premium: 4,99 € pro Monat und unbegrenzte Maps

Was sind Ihre Erfahrungen mit digitalen Tools? Welches Ihre Favoriten? Schreiben Sie einen Kommentar unter den Blogeintrag.

Sebastian Hoffmann
Trainer
Manager Digitale Medien, IT-Projektmanager

Gute (virtuelle) Meetings durchführen – Teil 1

Geschrieben von Leszek Skurski am . Veröffentlicht in Themenwelten, Uncategorized. Keine Kommentare zu Gute (virtuelle) Meetings durchführen – Teil 1

Eine Herausforderung aktueller denn je

Im Folgenden lesen Sie über:

  • Eine grundsätzliche Betrachtung des Themas Meetings
  • 10 konkrete Tipps für Ihre virtuellen Meetings

Eine grundsätzliche Betrachtung des Themas Meetings

Zunächst die gute Nachricht:

Vielleicht sind es ja gerade die Herausforderungen der aktuellen Krise, der erhöhte Bedarf, sich virtuell zu besprechen, die Ihnen den Anstoß geben, grundsätzlich die Qualität Ihrer eigenen Meetings (als Besprechungsleiter oder als Teilnehmer) genauer zu betrachten und einen nachhaltigen Verbesserungsprozess einzuleiten – denn:

Meetingzeit ist teuer!

Und jedes Meeting kann mit Fug und Recht als Investition angesehen werden, für die ein „Return on Invest“ erwartet werden darf und muss. Klar gesagt: Es muss sich „lohnen“, Menschen in einem (virtuellen) Meetingraum zusammenzubringen. Es ist professionelles Gebot für ALLE Beteiligten, mit Meetingzeit verantwortungsbewusst umzugehen.

Ich sehe gerade viele Artikel zu dem Thema „virtuelle Meetings“, mit vielen praktischen Tipps, und doch richten diese Beiträge den Blick oft lediglich auf den Einsatz virtueller Meeting-Plattformen und nützlicher digitaler Werkzeuge.

Ich habe jedoch das Gefühl, dass diese gutgemeinten Tipps vielen Menschen und Organisationen oft nicht wirklich dabei helfen, effektive und effiziente Meetings zu leiten und zu realisieren.

Grund dafür ist, dass der richtige Einsatz digitaler Tools zwar einen wichtigen Anteil leisten kann, virtuelle Meetings gut zu steuern und durchzuführen, dies aber wirkungslos verpufft, wenn die eigentlichen Grundlagen guter Meetings – unabhängig davon, ob sie präsent oder virtuell durchgeführt werden – nicht bedacht oder beherrscht werden.

Man kann also sagen:

Virtuelle Meetings in einer Organisation haben kaum eine Chance „gut“ zu sein, wenn es die Präsenzmeetings nicht schon waren!

Das virtuose Beherrschen digitaler Tools alleine führt nicht automatisch zu guten Meetings. Was braucht es also? In erster Linie die Beachtung derselben Grundlagen guter Meetings, die auch für Präsenzmeetings gelten.

Und genau darum wird es in Teil 2 des Blogs gehen: die Grundlagen.

Zunächst möchte ich jedoch 10 wertvolle Tipps mit Ihnen teilen. Probieren Sie diese in Ihrer Praxis aus, sammeln Sie damit Erfahrungen, und überlegen Sie, wie Sie diese – ggf. auch modifiziert – nutzbringend einsetzen können.

10 konkrete Tipps für Ihre virtuellen Meetings

  1. Thematisieren Sie die besonderen Herausforderungen virtueller Meetings mit Ihren Teilnehmern – insbesondere, wenn diese wiederholt mit gleichem oder ähnlichem Teilnehmerkreis stattfinden werden. Nutzen Sie die „Auftaktveranstaltung“ und Zwischenresümees, um darüber zu sprechen, wie Sie und Ihre Teilnehmer gut virtuell zusammenarbeiten können, welche Vereinbarungen („Spielregeln“) Ihnen dabei helfen werden, und vereinbaren Sie dies verbindlich.

  2. Intervenieren Sie rechtzeitig, wenn das Ziel aus den Augen verloren wird, der Zielkorridor verlassen wird oder Spielregeln und Vereinbarungen nicht beachtet werden.
    Grundsatz: „Besser früh und sanft als spät und hart!“

  3. Nehmen Sie noch mehr (auch ordnende, sortierende) Zwischenzusammenfassungen vor:
    „Ich habe folgende drei Aspekte herausgehört: …“

    Paraphrasieren Sie wesentlich mehr als in Präsenzmeetings:
    „Habe ich Sie richtig verstanden, dass …“
    „Sie sind also der Meinung, dass …“,

    und geben Sie noch mehr Gelegenheit, Zwischenfragen zu stellen. Machen Sie vorher und im Prozess immer wieder deutlich, dass es absolut in Ordnung ist, Verständnisfragen zu stellen – dass die virtuelle Arbeitsform häufige Rückfragen benötigt, um effektiv zu sein.

  4. Nutzen Sie persönliche Ansprachen und Fragen – „Sie, Ihr, Ich“, statt des unpersönlichen „man“ – und stellen Sie dabei immer wieder einen Bezug zu den Teilnehmern her:
    „Für uns/Sie bedeutet dies konkret, dass …“
    „Was hat dies nun mit uns zu tun? …“

    Dies alles braucht es ggf. noch intensiver, wenn Sie lediglich per Telefon, also nur auditiv arbeiten können. Hier gilt umso mehr: Arbeiten Sie mit noch bildhafterer Sprache, benutzen Sie noch mehr Beispiele und Metaphern.

  5. Arbeiten Sie – wann immer es geht – zweikanalig, also auditiv UND visuell. Achten Sie darauf, dass alle wesentliche Informationen visualisiert vorhanden sind oder im Prozess visualisiert werden. Der gemeinsame Blick auf ein Dokument (geteilter Bildschirm) oder das gemeinsame Arbeiten an einem Dokument (Dokument freigeben, z.B. via OneDrive) oder in der Cloud (z.B. Ideaflip, MindMeister, etc.) holt Teilnehmer aus einer passiven in eine aktive Haltung und sorgt, wo gewünscht, für echte Beteiligung.

  6. Das heißt auch: Visualisieren Sie Beiträge live und für alle sichtbar, um zum einen eine für alle sichtbare Grundlage zum ggf. Weiterdenken zu haben, jedoch auch um unterschiedliches Verständnis sichtbar zu machen, und Klarstellungen bzw. Korrekturen zu ermöglichen.

  7. Visualisieren Sie alle Arbeitsaufträge, Arbeitsszenarien, Arbeitsstrukturen und die wesentlichen zu beantwortenden Fragen. Halten Sie diese während der Arbeitsphasen und dem Austausch für alle sichtbar: Damit steuern und strukturieren Sie den Kommunikationsprozess, erhalten gezielt Informationen und verringern die Wahrscheinlichkeit von zu viel „Story Telling“. Außerdem gibt dies Ihren Teilnehmern Orientierung in und nach abschweifenden Diskussionen und hilft ihnen, wieder in den Zielkorridor der Aufgabe zurückzukehren bzw. diesen gar nicht erst zu verlassen.

  8. Verabreden Sie, für Fragen auch den Chat zu nutzen, und diese dort zu sichern. Dies hat den Vorteil, dass der Austausch nicht zu oft unterbrochen wird, aber auch nichts verloren geht. Der Besprechungsleiter hat die Möglichkeit, zu entscheiden, wann die Antwort erfolgt bzw. diese Fragen als Teil einer „Offene-Punkte-Liste“ am Ende zu beantworten oder abzustimmen, wann und wie die Beantwortung der Fragen bzw. die weitere Bearbeitung erfolgt.

  9. Prüfen Sie, wie Sie die eigentliche Meetingzeit verkürzen können! Welche Arbeitsschritte können dem eigentlichen Meeting vorgelagert werden (z.B. Sammeln von zu bearbeitenden Themen, Herstellen eines gemeinsamen notwendigen Wissenstandes, Abholen eines Meinungsbildes)

  10. Enden Sie immer mit einer gemeinsamen Reflexion mit Blick auf das Ergebnis und den Prozess (wie wir zu dem Ergebnis gekommen sind, wie wir zusammengearbeitet haben) mit dem Ziel:

    Immer besser werden!


Jürgen Bohl
Trainer, Berater, Coach, Moderator