Schlagwort: Agile Leader

Beim letzten Mal haben wir Ihnen die Rolle des Agile Coach vorgestellt. Dieser unterstützt Teams, Führungskräfte und Organisationen darin, eine agile Arbeitskultur zu entwickeln. Heute kommen wir zur Rolle des Agile Leader. Eine Hauptaufgabe des Agile Leader ist es, ein Umfeld zur Verfügung zu stellen, in dem Teams agil und eigenverantwortlich handeln können. Michèle Neuland, Expertin für agile Transformationsprozesse, berichtet wieder. 

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• erfahrene systemische Organisationsentwickler- und Trainerin seit über 30 Jahren
• über 30 Jahre Führungserfahrung als Geschäftsführerin und CEO
• 20 Jahre Erfahrung in agilen Arbeitsweisen und der Begleitung agiler Teams
• Dozentin für „Neue Organisationsmodelle und New Work“, „Moderation und Facilitation“ sowie „eHR“
• Einführung und Begleitung zahlreicher Unternehmen bei agilen Frameworks

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Frau Neuland, was bedeutet Agile Leadership, also agile Führung?

Agile Leadership bedeutet, die gemeinsame Unternehmenswelt in Richtung größerer Agilität zu verändern und dabei von agilen Denk- und Arbeitsweisen Gebrauch zu machen. Ein Agile Leader kann disziplinarische Verantwortung haben, muss sie aber nicht besitzen. Jeder kann eine agile Führung übernehmen. Diese wird in Form unterschiedlicher Rollen übertragen. 

Um effektiv agil zu führen, muss 

• ein Agile Leader sowohl systemgestaltende Fragen klären (Framework, Struktur, Artefakte, Produkte und Dienstleistungen)

• als auch Interaktionsmuster und Beziehungen zwischen Individuen, Teams und Kunden stärken (Vertrauen, Verantwortung, Kultur). 

Zudem ist eine klare Vision oder ein klarer Nordstern notwendig, um Richtung, Orientierung und Motivation zu erhalten.  

Dazu haben wir auch eine Abbildung.

Wofür ist ein agiles Framework gut? Was ist damit gemeint? 

Ein Framework agiler Führung dient als Orientierung. Es hilft Führungskräften, eine Struktur und eine Kultur zu schaffen, in der Teams die Verantwortung für die Auswirkungen auf den Kunden übernehmen.  

Organisationen, die ein solches Framework verwenden, 

• haben eine gesunde Kultur, in der sie experimentieren können und schnell lernen, 
• arbeiten intelligenter, indem sie zum Beispiel mit digitalen Lösungen die Kundenwirkung steigern, 
• bauen eine starke emotionale Bindung zu ihren Kunden auf, 
• schaffen eine Umgebung, in der Mitarbeiter und Kunden zusammenarbeiten, 
• und sind in der Lage, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und ihre eigenen Disruptionen zu erzeugen, also bestehende Muster, Gewohnheiten und Verhältnisse zu unterbrechen. 

Was muss ein Agile Leader dafür können? 

Die Essenz agiler Führung besteht für Peter Koning, Experte für agile Führung, darin, das richtige Umfeld für sich selbst verwaltende Teams zu schaffen. Dazu gehören mindestens die vier folgenden Komponenten und die dazu passenden Rollen, die ein Agile Leader einnehmen können muss: 

• Mit-Erschaffen und Innovieren (Co-Creator): Eine agile Führungskraft schreibt nicht vor, was die Teams tun müssen, sondern stellt sicher, dass die Ziele gemeinsam entwickelt werden. Wenn auch die Teams ihre Freude an Innovation und Gestaltung haben, bringt das Fortschritt und Entwicklung. 

• Erleichtern und ermöglichen (Facilitate Ownership, Facilitator): Teams können nicht gezwungen werden, die sogenannte Ownership zu übernehmen. Führungskräfte können nur die Umstände schaffen, unter denen sie dieses tun. Eigenverantwortung ist ein mentaler Zustand von Teams, in dem sie proaktiv, stolz, initiativ und engagiert sind. Dann warten sie nicht auf Anfragen, sondern ergreifen die Initiative, um qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu liefern. Eine agile Führungskraft schafft ein dafür günstiges Umfeld und begleitet sie dabei. 

• Schneller lernen (Experimentator): Sich selbst verwaltende Teams müssen schnelles Feedback zu ihren Aktionen und Entscheidungen erhalten. Eine agile Führungskraft verbessert die Umwelt, damit die Teams kleine Experimente durchführen und Feedback, vorzugsweise von Teammitgliedern und Kunden, erhalten können, immer mit dem Ziel, schneller zu lernen. 

• Die Kultur designen (Culture leader): Eine Hauptverantwortung des Agile Leaders ist es, eine passende Kultur zu entwickeln, da Agilität mehr mit Verhalten und Werten zu tun hat als mit Methoden und Strukturen. Er/sie muss sich die Kultur vorstellen können, gestalten und verbessern. Die Kultur zu „führen“ ist inspirierend, aber auch harte Arbeit.  

Muss man weitere Voraussetzungen mitbringen? 

Die wichtigsten Voraussetzungen sind die Bereitschaft zu Selbstreflektion und die Neugierde, Neues auszuprobieren und zu lernen. Der Rest ist ein Entwicklungsprozess, bei dem man Unterstützung erhält – durch das Team, Kollegen, Kunden und einen guten Agile Coach. 

Gibt es die Möglichkeit herauszufinden, ob man sich selbst beziehungsweise ob sich ein Mitarbeiter zum Agile Leader eignet? 

Diese Frage ist schwer zu beantworten, da es darauf ankommt, wie man agile Führung jeweils definiert. Es gibt eine große Bandbreite an agiler Führung. Es ist auf jeden Fall hilfreich, wenn man ein entsprechendes agiles Mindset mitbringt.  

Wenn man sich als agile Führungskraft weiterentwickeln will, kann man darüber hinaus Folgendes tun: 

• Sehen Sie sich das folgende Radarbild der Arbeitsgemeinschaft von Agilisten aus 30 Großorganisationen der DACH-Region an.  

• Fangen Sie mit dem inneren Ring an und reflektieren Sie, ob Sie das jeweilige Zielverhalten kennen, erlernt haben, ausprobiert haben oder geübt haben. Arbeiten Sie sich auf diese Weise durch alle anschließenden Ringe. 

• Nehmen Sie sich zuletzt maximal 4 – 5 Bereiche heraus und erarbeiten Sie einzelne Maßnahmen der Verbesserung. 

Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Übung! 

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Im nächsten Blog-Beitrag unserer kleinen Reihe über agile Rollen erfahren Sie mehr über die Rolle des OKR-Coachs.

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Im letzten Blog-Artikel haben wir Ihnen von agilen Rollen erzählt, die einem Unternehmen helfen, sich zu einer anpassungsfähigen Organisation zu wandeln, die Herausforderungen und Krisen wie die jetzige Corona-Zeit besser besteht. Heute stellt Michele Neuland, Expertin für agile Transformationsprozesse, eine dieser Rollen, den Agile Coach, näher vor.

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• erfahrene systemische Organisationsentwickler- und Trainerin seit über 30 Jahren
• über 30 Jahre Führungserfahrung als Geschäftsführerin und CEO
• 20 Jahre Erfahrung in agilen Arbeitsweisen und der Begleitung agiler Teams
• Dozentin für „Neue Organisationsmodelle und New Work“, „Moderation und Facilitation“ sowie „eHR“
• Einführung und Begleitung zahlreicher Unternehmen bei agilen Frameworks

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Frau Neuland, was ist ein Agile Coach und was kann er für ein Unternehmen tun?

Der Agile Coach unterstützt Teams, Führungskräfte und Organisationen darin, eine agile Arbeitskultur zu entwickeln. Er stößt agile Veränderungsprozesse an und begleitet sie. Ein Agile Coach hilft einer Organisation, anpassungsfähig, innovativ und selbstlernend zu werden. Durch die Zusammenarbeit mit einem Agile Coach ändert sich die Kultur einer Organisation. Die Werte, Glaubenssätze, Fähigkeiten und das Wissen der einzelnen Personen und der Organisation als Ganzes wandeln sich Stück für Stück hin zu mehr Agilität.

Wie kann man sich das vorstellen? Was macht ein Agile Coach?

Ein Agile Coach kann zum Beispiel als erfahrener Experte seinen Coachees von seinen Erfahrungen berichten und ihnen zeigen, was zu tun ist. Er kann als Trainer Wissen vermitteln oder als Moderator begleitend zur Seite stehen. Natürlich kann er seine Coachees auch als Coach in ihrer Entwicklung fördern und unterstützen. Als Business Craftsman erarbeitet er zusammen mit den Coachees Geschäftsstrategien und Visionen. Als Organisationsentwickler hat er schließlich die gesamte Organisation und deren Entwicklung im Blick. Diese Virtuosität macht einen erfahrenen Agile Coach zu einem Organisationsentwickler auf Top-Niveau.

Haben Sie dafür ein, zwei Beispiele?

Die Arbeit eines Agile Coachs kann sehr vielfältig sein und orientiert sich an dem japanischen Aikido-Lernmodell SHU-HA-RI.

Ein Agile Coach kann beispielsweise ein Team bei seinen allerersten Schritten in Richtung Agilität unterstützen, immer mit dem Ziel, es zu einem agilen, hochperformanten Team zu entwickeln. In dieser Entwicklungsstufe würde er  unter anderem als Trainer arbeiten, um die agilen Prinzipien und Frameworks zu vermitteln. Er würde die Team-Mitglieder als Experte an seinen Erfahrungen teilhaben lassen und als Moderator die ersten Schritte hin zu mehr Selbstorganisation fördern. Dies würde der 1. Stufe des Lernmodells, der Stufe SHU, entsprechen und hat zum Ziel „doing agile“.

Aber selbst erfahrene agile Organisationen können von der Förderung durch einen agilen Coach profitieren. So kann sich zum Beispiel ein agiles Start-Up-Unternehmen fragen, wie es am besten wachsen kann und welche Form von Führung es entwickeln will. Eine agile Kultur braucht immer wieder eine Anpassung und Weiterentwicklung von agilen Verhaltensweisen, Frameworks und Produkten beziehungsweise Dienstleistungen. Dies wird durch die 3. Stufe, die Stufe RI, beschrieben, das „being agile“. In diesem Fall würde der agile Coach primär als Organisationentwickler und Business Craftsman arbeiten.

Was muss ein Agile Coach dafür können?

Er muss erkennen können, in welchem Entwicklungsstadium ein agiles Team oder eine agile Organisation ist und was dieses beziehungsweise diese jeweils braucht. Und er muss eine dazu passende Rolle und Haltung einnehmen können. 

Einmal wird er eine Entwicklung vielleicht nur beobachten, an anderes Mal Ergebnisse aktiv vorgeben. Einmal wird er, wie beschrieben, vielleicht beratend zur Seite stehen und ein anderes Mal bewusst fördern. 

Die folgende Abbildung fasst Rollen und Haltungen eines Agile Coachs gut zusammen.

Muss man weitere Voraussetzungen mitbringen?

Idealerweise hat man bereits erste eigene Erfahrungen mit agilem Arbeiten gemacht – ob als Mitglied eines agilen Teams oder in einer anderen Rolle, zum Beispiel bei SCRUM.

Ähnlich wie bei anderen Coaching-Ausbildungen braucht es ein gutes Maß an Selbstreflektion. Man sollte sich selbst einige Fragen stellen wie zum Beispiel:

• Aus welchen Gründen möchte ich Agile Coach werden?
• Woran werde ich erkennen, dass dies eine gute Entscheidung war?
• Welche Denkmodelle habe ich und welchen Werten folge ich, wenn ich mich entscheide, ein Agile Coach zu werden?

Je klarer man sich über die eigene Motivation und die dahinterliegenden Beweggründe ist, desto authentischer ist man in der eigenen Haltung.

Wie wird man ein Agile Coach? Sie bieten Ausbildungen an. Gibt es weitere Möglichkeiten wie etwa ein Coaching oder ein Learning on the Job?

Viele Wege führen nach Rom. Einige haben bereits Ausbildungen zum SCRUM-Master gemacht und als solcher gearbeitet. Wenn das der Fall ist, erweitert man noch das Spektrum und ergänzt es um Aspekte aus der Organisationsentwicklung. Andere haben bereits vielfältige Erfahrungen als Trainer und systemischer Coach und wollen sich in Richtung Agilität fortbilden. Wieder andere haben intensive Erfahrungen im agilen Arbeiten, aber noch keine Erfahrung in der Entwicklungsarbeit mit Menschen und Teams. Immer muss man individuell schauen, welchen Fortbildungsansatz man wählt. Agile Ausbildungen haben genau dies als Grundidee. Sie kombinieren verschiedene Lernwege – von kollaborativem Lernen über Coaching bis hin zu Learning on the Job.

Können Sie dafür noch ein hilfreiches Tool an die Hand geben?

Die DACH30, das ist ein Zusammenschluss von agilen Verantwortlichen aus 30 Großunternehmen der DACH-Region, hat ein Analysetool zur persönlichen Entwicklung als agiler Coach konzipiert. Mit diesem Radarbild können Sie selbst überprüfen, wo Sie noch Entwicklungsfelder haben, und so die nächsten Schritte definieren. Ganz nach dem Motto: Eigenverantwortung für die eigene Entwicklung übernehmen!

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Im nächsten Blog-Beitrag unserer kleinen Reihe über agile Rollen erfahren Sie mehr über die Rolle des OKR-Coachs.

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Agiles Arbeiten versetzt Unternehmen in die Lage, Herausforderungen und Krisen besser zu bestehen. Aber agiles Arbeiten entwickelt sich nicht von selbst. In diesem und in den folgenden drei Blog-Artikeln zeigt Michèle Neuland, Expertin für agile Transformationsprozesse, was agile Rollen für Unternehmen in ihrem Veränderungsprozess hin zu mehr Agilität tun können.

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• erfahrene systemische Organisationsentwickler- und Trainerin seit über 30 Jahren
• über 30 Jahre Führungserfahrung als Geschäftsführerin und CEO
• 20 Jahre Erfahrung in agilen Arbeitsweisen und der Begleitung agiler Teams
• Dozentin für „Neue Organisationsmodelle und New Work“, „Moderation und Facilitation“ sowie „eHR“
• Einführung und Begleitung zahlreicher Unternehmen bei agilen Frameworks

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Frau Neuland, Sie sind bei Neuland Development & Training für die agilen Ausbildungen mitverantwortlich. Warum gewinnt agiles Arbeiten seit Corona immer mehr an Bedeutung?

Die Welt musste durch Corona agiler werden; Unternehmen haben gesehen, wie anfällig sie oft waren. Unternehmen haben aber auch erkannt, dass sie durch eine agile Philosophie, ein agiles Mindset und agile Methoden viel besser auf Herausforderungen reagieren können. Sie erleben, wozu sie in Corona-Zeiten in der Lage sind und was sie bewegen können.

Wie sieht denn so ein agiles Arbeiten aus?

Typisch für agiles Arbeiten sind zum Beispiel:

• angepasste Geschäftsstrategien und eine Zentrierung auf Kundenwünsche,
• interdisziplinäre, weltweit verteilte und doch digital vernetzte Mitarbeiter,
• (teil-)autonome, sich selbst organisierende Unternehmenseinheiten,
• weniger bürokratische und soziale Hürden
• sowie ergebnisorientierte digitale Arbeitsmodelle.

Es heißt, dass es keine Rückkehr zur alten Normalität geben kann. Selbst traditionelle Unternehmen waren ja gezwungen, ihren Mitarbeitern innerhalb kürzester Zeit mobiles und agiles Arbeiten zu ermöglichen. Agile Arbeitsmethoden werden zum „new normal“.

Was können Unternehmen tun, um agiler zu arbeiten?

Sich zu solchen autonomen, sich selbst steuernden Einheiten zu entwickeln, passiert nicht von allein. Das ist ein Transformations-, also ein Veränderungsprozess, der begleitet werden muss. Und diese Veränderungs- und Begleitungsaufgabe wird von diversen Rollen ausgeübt, von der Team Facilitation bis zur Agilen Führung.
 
Bei Neuland Development & Training schulen wir dafür zwei Rollen aus dem Rollenkonzept des Team Facilitator, den Agile Coach und den OKR-Coach, sowie eine Rolle aus der Agilen Führung, den Agile Leader.

Können Sie uns etwas zu diesen Rollen sagen? Warum sind sie wichtig?

Der Agile Coach unterstützt Teams, Organisationen und Führungskräfte darin, eine agile Arbeitskultur zu entwickeln. Er stößt agile Veränderungsprozesse an und begleitet sie. Ein Agile Coach hilft einer Organisation, anpassungsfähig, innovativ und selbstlernend zu werden.
 
Dafür muss ein Agile Coach erkennen können, in welchem Entwicklungsstadium ein agiles Team beziehungsweise eine agile Organisation ist. Und er muss eine dazu jeweils passende Rolle und Haltung einnehmen können, die vom Experten und Wissen vermittelnden Trainer über den begleitenden Coach und Moderator bis zum Visionen und Strategien entwickelnden Business Craftsman und Organisationsentwickler reicht. 
 
Der OKR-Coach unterstützt Teams und das Management dabei, das agile Führungswerkzeug OKR anzuwenden. OKR leitet sich vom englischen Objectives and Key Results ab, ein Zielsystem, das von John Doerr bei Google eingeführt wurde und dort bis heute sehr erfolgreich angewandt wird. OKR ist ein Führungswerkzeug, das agiles Arbeiten fördert, ohne die bestehenden Strukturen verändern zu müssen. Daher eignet es sich hervorragend für den Einstieg in agiles Arbeiten. 
 
Ähnlich dem Agile Coach nimmt auch der OKR-Coach unterschiedliche Rollen ein, vom Experten, Trainer, Moderator und Coach bis zum Change Agent und Prozesswächter.
 
Die Hauptaufgabe eines Agile Leader besteht darin, das richtige Umfeld für eine agile beziehungsweise hybride, also teil-agile Organisation zu schaffen. Dabei kann ein Agile Leader disziplinarische Verantwortung haben, er muss sie aber nicht besitzen. Jeder kann agile Führung in Form von unterschiedlichen Rollen übernehmen.
 
Dazu sollte laut Peter Koning, Experte für agile Führung, ein Agile Leader zum Beispiel ein Erschaffer (Co-Creator) und ein Ermöglicher (Facilitator), ein Experimentator und ein „Kulturdesigner“ (Culture leader) sein.

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In den folgenden Wochen wollen wir uns etwas näher mit diesen Rollen beschäftigen. Wenn ein Unternehmen sich für sie interessiert: Kann man sagen, mit welcher Rolle es anfangen sollte, wenn es etwas für seine Agilität tun will?

Im nächsten Blog-Artikel erfahren Sie mehr über die Rolle des Agile Coach.

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